„Back to the 90s“ !? – Die Rückkehr des Lean Management (Teil 2)
Im letzten Teil unserer kleine Blogreihe zu den aktuellen Entwicklungen auf dem deutschen – und teils auch internationalen Arbeitsmarkt – hatten wir uns mit der Rückkehr von Personalstrategien wie Downsizing, Offshoring und anderen beschäftigt, die bereits in den 1990er Jahre zu den am meisten verbreiteten, aber auch am stärksten umstrittenen Managementkonzepten gehörten. Ebenfalls zu den großen Trends gehörte vor 30 Jahren die Idee des Lean Managements.
Lean Management ist ein Konzept, das darauf abzielt, Ressourceneinsatz zu minimieren und Effizienz zu steigern. Der Kern besteht darin, Werte aus der Perspektive des Kunden zu definieren und dann alle Aktivitäten zu eliminieren, die keinen direkten Wert für den Kunden schaffen. Eine wichtige Maßnahme im Lean Management ist daher auch die Ausdünnung oder sogar Entfernung vermeintlich überflüssiger Managementfunktionen bis hin zu ganzen Managementebenen, um die Kommunikation zu verbessern, Entscheidungen schneller zu treffen und Zuständigkeiten bzw. Verantwortlichkeiten klarer zu definieren. Indem Hierarchien vereinfacht werden, können Informationen schneller fließen, was zu einer agileren und flexibleren Organisation führt. Dadurch wird auch die Verantwortlichkeit auf allen Ebenen gestärkt, da Mitarbeiter direkter in den Entscheidungsprozess einbezogen werden und sich stärker mit Erfolgen identifizieren können, aber auch von Unternehmen stärker mit Erfolgen identifiziert werden können, was eine bessere Basis für erfolgsabhängige Vergütung und Beförderungsentscheidungen bedeuten kann. Eines der Paradebeispiele war General Electric (GE), das in den 1990er Jahren unter der Führung von CEO Jack Welch intensiv Lean-Management-Praktiken umsetzte. Es wurde so zu einem der profitabelsten und wertvollsten Unternehmen der Welt und Vorbild für die Generierung von Shareholder Value wurde. Neben Aspekte der Produkt- und Prozessverbesserungen (GE war eines der ersten Unternehmen, das Six-Sigma-Methoden in großem Umfang einsetzte, indem Welch verlangte, dass Führungskräfte und Mitarbeiter Six-Sigma-Schulungen absolvieren und Six-Sigma-Projekte durchführen, um Geschäftsprozesse zu optimieren) war die Dezentralisierung und Reduktion von Hierarchien eines der Kernelemente des Lean Managements bei GE. Welch führte eine Dezentralisierung der Entscheidungsfindung ein, indem er die Hierarchieebenen reduzierte und Entscheidungsbefugnisse auf niedrigere Ebenen übertrug. Dies ermöglichte eine schnellere Reaktion auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen.
„Wer die vorherrschenden Managementtrends in den 1990ern selbst erlebt hat, der fühlt sich in diesen Tagen in alte Zeiten zurückversetzt, die nicht für alle gute Zeiten waren … vor allem im mittleren Management“, kommentiert Prof. Dr. Michael Knörzer vom Apriori HR:LAB einige der neueren Entwicklungen und ergänzt als Beispiel: „Nehmen wir nur Bayer, dann gewinnt man den Eindruck, dass sich Geschichte manchmal wiederholt: Dort passieren gerade sehr spannende Entwicklungen, die es sicher genauer zu betrachten lohnt.“ Ende des letzten Jahres hatte die Bayer AG durch ihren CEO Bill Anderson im Rahmen der Quartalsberichterstattung und einem Interview im Handelsblatt „erheblichen“ Stellenabbau im Geiste des Lean Managements angekündigt: „Zwischen mir und unseren Kunden gibt es immer noch zwölf Ebenen. Das ist einfach zu viel”. Geschehen soll dies über das „Dynamic Shared Ownership-Modell“, ein von Anderson selbst konzipiertes, neues agiles Management- und Organisationsparadigma für Bayer, das er kürzlich in einem Webinar mit Unterstützung u.a. von Managementguru Gary Hamel vorstellte. Auf der Bayer Bilanz-Pressekonferenz vor wenigen Tagen konkretisierte Heike Prinz, Chief Talent Officer und Arbeitsdirektorin, dies mit konkreten Zahlen: „So reduzieren wir die Anzahl der Ebenen so weit wie möglich. In einigen Bereichen haben wir heute zwölf Ebenen zwischen Bill und unseren Kunden. Unsere Zielgröße sind 5 bis 6 Ebenen im gesamten Unternehmen. Führung bedeutet jetzt Unterstützung und Coaching und nicht mehr Kontrolle. Die Führungsspanne wollen wir auf mindestens 15 Beschäftigte pro Führungskraft erweitern. Und wir optimieren unsere Managementstrukturen. Konkret haben wir heute bei Bayer mehr als 17.000 Führungskräfte. Mehr als 30 Prozent dieser Manager leiten kleine Teams mit vier oder weniger Mitarbeitern – und einigen Managern ist sogar nur eine Person direkt unterstellt. Dies schafft nicht nur Komplexität, es zeigt auch die grundlegenden Herausforderungen eines hierarchischen Modells“. Als Erfolgsgeschichte nennt Prinz die Pharmasparte Nordamerika: „Die Anzahl der Manager wurde um 40 Prozent reduziert, und die Teamgröße wurde von 8 bis 9 Mitarbeitern pro Führungskraft auf 15 bis 20 erhöht. Diese Teams von 15 bis 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind weitgehend autonome, funktionsübergreifende Einheiten, die ihre eigene Strategie festlegen und umsetzen. Sie sind für ihre Ausgaben verantwortlich und können ihre Ressourcen flexibel einsetzen oder die Zusammensetzung des Teams anpassen (…) mit einer viel flacheren Organisation, in der mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von viel weniger Führungskräften gecoacht und geleitet werden“.
„Ganz ähnliche Ansätze und Erfolge hätten wir auch vor 30 Jahren von GE unter Jack Welch zu hören bekommen“, kommentiert Prof. Knörzer die Entwicklungen bei Bayer und nennt weitere Beispiel: „Bayer folgt damit nur den Konkurrenten Novartis und Roche, jedoch viel vehementer und konsequenter, die in den Jahren zuvor Stellen im mittleren Management abgebaut haben, wenn auch im deutlich geringeren Umfang“. Ein weiteres Beispiel sei Meta, das im letzten Jahr sein mittleres Management aufrief, entweder in „individual contributor jobs“ zurückzukehren – sprich: wieder rein operativ zu arbeiten – oder das Unternehmen zu verlassen. „Vielleicht sehen wir in der Zukunft ohnehin, dass Führungskräfte mehr operativ arbeiten. Das ist ja etwa auch in der Unternehmens- und Rechtsberatung oder Wirtschaftsprüfung üblich, bis hin zu den großen Consulting, Audit und Law Firms. Und die fahren mit diesem Ansatz ja nicht gerade schlecht. Möglicherweise muss Führung tatsächlich mehr in diese Richtung gedacht werden, auch um glaubwürdig zu sein: Wer authentisch führen will, muss selbst auch operativ Beiträge leisten. Das hatte Steve Jobs schon 1986 in seinem legendären Memo bei NEXT erkannt“.
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Quellen
Bayer Mission & Strategie: www.bayer.com/de/strategie/strategie
Bayer Bilanz-Pressekonferenz Dienstag, 5. März 2024: www.bayer.com/media/aus-den-ausfuehrungen-des-vorstands-der-bayer-ag-bpk-2024
Bayer 2023 Financial News Conference and Strategy Update: youtube.com/watch?v=IkyWY63k6Qg
Bayer Dynamic Shared Ownership (DSO) Webinar: www.youtube.com/watch?v=_mubMfgrdIQ
www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/pharma-bayer-startet-erheblichen-personalabbau-keine-schnelle-aufspaltung-in-sicht/100007962.html
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