ChatGPT gegen Gemini – Wer ist die Besser Führungskraft? – Runde 3: Führungskräftebesetzung

Willkommen zur dritten und entscheidenden Runde in unserem kleinen KI Vergleich. Nach dem Zwischenstand von 1:1 nach zwei runden, in denen sowohl Individual- als auch Teamführungsentscheidungen zu treffen waren kommt nun eine besonders kniffelige Aufgabe auf die beiden KIs zu: Sie sollen die Position einer nachgeordneten Führungskraft ‚passend‘ besetzen. 

Die Besetzung von Führungspositionen gehört zu den erfolgskritischen Entscheidungen die Manager treffen müssen. Darum geht es in dieser dritten und letzten Runde. Eine komplexe Frage, auch im Untersuchungsdesign. „Wir hatte den Anspruch, eine durchaus hohe Aussagekraft zu bekommen, ob KIs wirklich solche komplexe Probleme lösen können. Dazu waren ein detaillierte Fallstudie nötig und eine ‚Musterlösung‘ um letztlich entscheiden zu können, ob die KIs auch ‚richtig‘ lagen“, beschreibt Prof. Dr. Michael Knörzer vom APRIORI HR:LAB die Vorgehensweise: „Die Herausforderung liegt dann darin, eine möglichst realitätsnahe Entscheidungssituation darzustellen, die den KIs genug Hinweise bietet, um eine gute Entscheidung treffen zu können, ohne die Lösung zu sehr ‚auf dem Silbertablett‘ zu servieren“. Dazu wurde eine komplexe Fallstudie zur Besetzung einer neu geschaffenen Führungsposition in einem Biotechnologieunternehmen im Bereich „Compliance“ konstruiert, die vor besonderen Herausforderungen stehen würde. Zur Auswahl standen zwei Führungskräfte, die sich durch unterschiedliche Ausbildung, Berufswege und -erfahrung und Persönlichkeitsmerkmale unterscheiden. Kann es hierfür überhaupt eine Musterlösung geben? „Die Führungsforschung kennt hier durchaus belastbare Ansätze“, meint Prof. Dr. Michael Knörzer vom APRIOR HR:LAB und begründet: „Wir haben uns letztlich für das Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler entschieden, da es sicherlich in dieser Klasse von Führungstheorien zu den am längsten etablierten und empirisch am intensivsten getesteten Modellen gehört, auch wenn es nicht unumstritten ist“. Das Modell unterscheidet zwei Typen von Führungskräften, die als „task-oriented“ und „relationship-oriented“ (in einer späteren Publikation auch „human relations-oriented“) bezeichnet werden sowie unterschiedliche Führungssituationen, die durch die Qualität der Führer-Mitglieder-Beziehung, die Strukturiertheit der Teamaufgabe und die positionelle Macht der Führungskraft beschrieben werden; daraus resultiert die „favorableness of group-task situation for leader“, also die situative Günstigkeit der Führungsaufgabe. Fiedler argumentiert nun über die Erkenntnisse seiner empirischen Studien wie folgt: Im Allgemeinen sind aufgabenorientierte Führer mehr auf die Managementaufgabe und ziele konzentriert und von der Unterstützung der Gruppe weniger abhängig. Sie sind gemeinhin fleißig, verfügen über Expertenwissen und drängen darauf, mit der Arbeit weiterzukommen. Sie organisieren die Arbeit schnell und nehmen eine unbeirrbare Haltung ein, was die Sachaufgabenerfüllung angeht. In Situationen mittlerer Günstigkeit neigen aufgabenorientierte Führer zur Ängstlichkeit und sind weniger leistungsfähig. Typisch für diese Situation sind Konflikte in der Gruppe, mit denen dieser Führer nicht gut zurechtkommen. Sie sind von der Arbeit ganz in Anspruch genommen und haben nur geringes Interesse an Beziehungen zur Gruppe. Den Bedürfnissen und Gefühlen ihrer Mitarbeiter gegenüber sind sie wenig empfänglich und die Mitarbeiter beklagen ihr mangelndes Interesse. In Situationen mit großen Günstigkeit sind aufgabenorientierte Führer ausgeglichener und entwickeln sogar angenehme Beziehungen zu den Untergebenen. Es ist dann auch leicht mit ihnen auszukommen. Solange die Arbeit läuft, lassen sie die Gruppe in Ruhe. In Situationen geringer Günstigkeit widmen sich aufgabenmotivierte Führer ganz ihrer herausfordernden Aufgabe. Sie organisieren und zwingen die Gruppe zur Erfüllung der Aufgabe. Sie neigen auch dazu, die Gruppe streng zu kontrollieren und strikte Disziplin aufrechtzuerhalten. Weil dieser Führertyp die Erreichung des Gruppenzieles trotz widriger Umstände ermöglicht, wird er von den Gruppenmitgliedern häufig als Autorität respektiert. Im Allgemeinen sind beziehungsorientierte Führer mehr mit den zwischenmenschlichen Beziehungen befasst, sind für die Gefühle und Bedürfnisse anderer aufgeschlossener und verstehen es besser, Konflikte abzuwenden. Sie nutzen ihre guten Beziehungen zu der Gruppe, um in der Sache weiterzukommen. In günstigen Situationen mit großen Einflusschancen sind beziehungsmotivierte Führer schnell unterfordert oder sogar gelangweilt. In Situationen mittlerer Günstigkeit beschäftigen sich Führer mit den zwischenmenschlichen Beziehungen. Sie sind bemüht, Ängste und Spannungen in der Gruppe abzubauen und Konflikte zu lösen. Beziehungsorientierte Führungskräfte betrachten eine solche Situation als interessante Herausforderung. In Situationen geringer Günstigkeit gehen beziehungsmotivierte Führer ganz in ihrem Streben nach emotionaler Unterstützung auf, oft zum Schaden der Arbeit. In extrem stressgeladenen Situationen kann es vorkommen, dass sie sich aus ihrer Führerrolle zurückziehen und ihrer Aufgabe, die Arbeit der Gruppe zu leiten, nicht mehr gerecht werden. Sie können die Lokomotionsfunktion aufgrund der einseitigen Betonung der Kohäsionsfunktion nicht mehr erfüllen.
In der vorliegenden Fallstudie war die Situation durch eine positive Führer-Mitglieder-Beziehung, eine schlechte Aufgabestruktur und hohe Positionsmacht der Führungskraft charakterisiert, was trotz der unstrukturierten Teamaufgabe als Situation höherer Günstigkeit einzuordnen ist, in der nachweislich Führungskräfte mit höherer „Task-Orientation“ die besseren Ergebnisse liefern. 

Wer konnte nun den Wettbewerb für sich entscheiden?

„Wie auch in den letzten Runden war das Ergebnis ambivalent, aber auch in vielen Punkten konsistent mit den Eindrücken aus den beiden ersten Runden, die sich insgesamt als ein positiv zu bewertendes ;Unentschieden‘ zusammenfassen lassen“, bewertet Prof. Michael Knörzer die Resultate. Gemini traf direkt die richtige Lösung, vernachlässigte aber erstaunlicherweise einige wichtige Aspekte in der Situationsbewertung. ChatGPT nahm eine differenzierte und umfangreichere Analyse vor, lag aber zunächst in der Einschätzung falsch, korrigierte sich aber im weiteren Verlauf der Analyse. Mit dieser Punkteteilung steht am Ende ein 2:2 als Gesamtresultat der drei Runden. 

„Insgesamt ist es über alle drei Runden bemerkenswert, wie gut KIs Führungssituationen analysieren, bewerten und – in Anführungszeichen – ‚lösen‘ können. Wenn wir bedenken, dass in den Fallstudien wirklich komplexe und unscharfe Informationen zu verarbeiten waren – wie es in Führungssituationen nun einmal vorkommt – dann kann den KIs wirklich ein hohes Niveau an Problemdurchdringung bescheinigt werden“, fasst Prof. Knörzer den Eindruck aus dem Turnier zusammen: „Wir können also durchaus KIs bereits heute als Experten- und Assistenzsysteme bei Fragestellungen im Führungskontext  einsetzen. Einen anderen Einsatzbereich sehe ich im Bereich Führungskräfteschulung und -entwicklung. Wenn es Unternehmen hier gelingt, Erkenntnisse der Führungsforschung, KI und unternehmensinterne Parameter zusammenzubringen, dann kann das die Zukunft der Managementausbildung sein“.

Wir beobachten diese neuesten Entwicklungen und werden sie durch weitere Blogbeiträge begleiten. 

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Literaturhinweise

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