New Work: Der Strukturwandel wird massiv

• In der New Work Ära werden hybride Arbeitsformen dominieren.
• Das könnte zu einer massiven Verschiebung der bekannten Arbeitsstrukturen führen.
• Möglicherweise schrumpfen Stammbelegschaften auf einen kleinen Kern zusammen. Diese könnten stärker denn je mit einer größeren Anzahl an Zeitarbeitnehmern, Freelancern und externen Dienstleistern zusammenarbeiten.

Corona-Pandemie katapultiert Firmen in die New Work Ära

 Auf der ganzen Welt denken Unternehmen derzeit unter dem Stichwort „New Work“  ihre Arbeitsstrukturen neu. Im Zentrum der Überlegung steht, Workflows maximal produktiv zu gestalten – bei minimaler Präsenz vor Ort. Die meisten Betriebe wollen ein Hybridmodell etablieren, eine Mischung aus Präsenz- und Homeoffice-Kultur.

Facebook-CEO Mark Zuckerberg geht zum Beispiel davon aus, dass bald die Hälfte seiner Mitarbeiter remote arbeitet. Allianz-Chef Oliver Bäte setzt die Zahl innerhalb der eigenen Mitarbeiterschaft etwas konservativer an, wirft aber stolze 40 Prozent ins Rennen. Derweil berechnet die Deutsche Telekom schon die Bürokosten, die angesichts der zunehmenden Remote-Arbeit eingespart werden. Ein bis zu 40 Prozent reduzierter Büroflächenbedarf sei realistisch, wenn Mitarbeiter zwei bis drei Tage pro Woche von zuhause arbeiten, schätzt der Konzern.

Was ist New Work? Eine Definition.

Diese Liste ließe sich nun munter weiter fortsetzen. Kommen wir aber auf den entscheidenden Punkt, der sich aus diesen Beispielen ableiten lässt: Der Change von Old Economy hin zu New Work löst einen Strukturwandel aus, der seinesgleichen sucht. Allerdings sind sich viele Unternehmen noch gar nicht bewusst, wohin dieser führt. Denn viele Entscheidungsträger setzen New Work einfach nur mit digital vernetztem Arbeiten gleich. Hier und da ein bisschen Homeoffice einführen und obendrein noch ein paar neue Workflows. Fertig. Das ist ihre Definition von New Work.

Diese Vorstellung bleibt allerdings weit hinter dem zurück, wofür New Work eigentlich steht. Die gleichnamige Theorie wurde vor Jahrzehnten von dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann ersonnen. Und dieser merkt darin zum Beispiel an, dass die neue Art zu arbeiten, sowohl Arbeitnehmern als auch Arbeitgebern völlig neue Entscheidungsfreiheiten gibt. Und diese werden weit über die Frage hinausgehen: „Wie viele Mitarbeiter schicke ich heute ins Homeoffice?“

New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt

Stattdessen ist New Work ein Game-Changer, der zu völlig neuen Unternehmenskulturen führen wird. Ein denkbares Szenario wäre zum Beispiel, dass Unternehmen neue Freiheiten in der Zusammensetzung ihrer Belegschaft entdecken und nutzen. Zum Beispiel, indem sie die eigene Stammbelegschaft, bestehend aus Festangestellten, drastisch reduzieren.

Gleichzeitig könnte der Anteil der Arbeitnehmer in der Randbelegschaft wachsen. Letzte besteht – wie in der APRIORI-Studie „Adaptive Workforces“ genau beschrieben – aus Freelancern, Zeitarbeitnehmern und externen Dienstleistern.

Michael Knörzer, Leiter des HR:Labs bei APRIORI begründet diese Entwicklung wie folgt: „Wir haben in den vergangenen Monaten gelernt: Das Büro ist als Keimzelle für Innovationen nicht ersetzbar. Der besondere Spirit, der entsteht, wenn Mitarbeiter direkt vor Ort brainstormen, lässt sich nicht virtuell abbilden“, resümiert er.

Knörzer kommt daher zu folgender These: „Wir vermuten, dass es früher oder später zu einer Selbstselektion der Mitarbeiter kommt. Mitarbeiter mit besonders hoher Leistungs-, Erfolgs- und Karriereorientierung streben in der New Work Welt nach einer Arbeit, die weitgehend im Büro stattfindet, weil sie dort ihre persönliche Zielsetzung besser erreichen können – zum Beispiel, das Unternehmen mit inspirierenden Ideen nach vorn zu bringen. Und Arbeitgeber werden im eigenen Interesse alles daransetzen, diese Mitarbeiter zu binden, weil mit ihrer Präsenz Wettbewerbsvorteile einhergehen.“

Bringt das New Work Zeitalter künftig mehr Freelancer und Zeitarbeitnehmer hervor?

Irgendwann könnten sich Betriebe entschließen, den Teil der Belegschaft, der weniger zur Erhaltung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt, in die wirtschaftlich günstigere Randbelegschaft auszugliedern.

Das hätte durchaus Vorteile: Ein höherer Randbelegschaftsanteil ist gerade in Zeiten, die von einer maximalen Unsicherheit und Volatilität geprägt sind, für Unternehmen attraktiv. Denn Betriebe mit einer größeren Randbelegschaft zeichnen sich durch eine deutlich höhere Flexibilität aus. Bei Auftragsspitzen kann die Randbelegschaft schnell aufgestockt werden. Bei Auftragsflauten kann sie ohne Verpflichtungen abgebaut oder „on hold“ gesetzt werden.

Höherer Randbelegschaftsanteil sorgt für ein Plus an Flexibilität

So können Organisationen direkt auf Unwägbarkeiten reagieren und sparen Kosten. Gleichzeitig sind sie in der Lage, ihrer Stammbelegschaft attraktivere Karriere- und Vergütungsmodelle anzubieten, wodurch sich der Wettbewerbsvorteil der eigenen hochinnovativen Stammbelegschaft noch weiter verstärkt.

„Um im New Work Zeitalter den perfekten Mix aus Stamm- und Randbelegschaft zu eruieren, werden Arbeitgeber künftig stärker zwischen für den Unternehmenserfolg essenziellen Tätigkeiten und ergänzenden Tätigkeiten unterscheiden“, prognostiziert Professor Michael Knörzer. „Erstere werden innerhalb der Stammbelegschaft weiter im Büro stattfinden, letztere können weitgehend im Homeoffice innerhalb der Randbelegschaft erledigt werden.“

Blick in die Industrie: Adidas macht erste Entgrenzungserfahrungen

Bei Adidas erkennt man bereits ein Zusammenrücken der Büromitarbeiter. Während die meisten Mitarbeiter von zu Hause arbeiten, wird die Zusammenarbeit Vorstands- und Führungspositionen vor Ort intensiver: „Wir treffen uns jetzt täglich“, sagt Adidas-Vorstand Kasper Rørsted in einem Interview mit der WELT. Ähnliche Entwicklungen sind derzeit in vielen Unternehmen zu beobachten.

„Das wird eine Debatte über die fundamentalen Veränderungen der Arbeitswelt auslösen, die bislang noch nicht ausreichend antizipiert wurde“, so Michael Knörzer. „Diese ist notwendig, um den Blick für die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen und Herausforderungen für die Unternehmensführung und das strategische Human Resources Management bei der Frage nach der Gestaltung von New Work zu schärfen.“

Warum New Work in deutschen Unternehmen oft nicht richtig umgesetzt wird

Sebastian Berblinger, Vorstand bei APRIORI, sieht das genauso. Wobei er eines verstanden wissen will. Die Verschiebung des Verhältnisses von Stamm- und Randbelegschaft höre sich nach einem wenig mitarbeiterorientierten und stark betriebswirtschaftlich geprägten Kalkül an, das auf Kosten der Randmitarbeiter gehen könnte. Das wirkt auf manchen Entscheidungsträger abschreckend. Doch dafür gebe es keinen Grund. Im Gegenteil gelte es, die Vorteile dieser Entwicklung zu erkennen und Arbeitnehmern zu vermitteln.

„Wer zum Beispiel den Schritt in die Zeitarbeitsbranche geht, in der inzwischen viele High Potentials vertreten sind, oder sich selbstständig macht, dem eröffnen sich neue Perspektiven und Chancen“, so Berblinger. „Er kann sein Expertenwissen in verschiedenen Unternehmensumfeldern einbringen und erhält abwechslungsreiche Einblicke in die Wirtschaft. So qualifiziert er sich wiederum für die Stammbelegschaft eines Unternehmens. Die Grenzen werden fließend und hochflexibel sein.“

Und noch etwas ist Berblinger wichtig. Bei den Aufgaben in der Randbelegschaft wird es sich keineswegs um minderwertige Arbeiten handeln: „Auf absehbare Zeit werden einfache Routinearbeiten ohnehin von Künstlichen Intelligenzen gesteuert. Für Menschen bleiben nur noch hochintellektuelle Jobs. Arbeitnehmer müssen für sich aber die Entscheidung treffen: Möchte ich mein Wissen in der kreativen, innovativen und strategischen Brutzelle eines Unternehmens einbringen oder schlage ich einen anderen Weg ein? Beides wird mit spannenden Herausforderungen verbunden sein.“