VUCA: Gegen dieses Phänomen gibt es keine Impfung

• Die Corona-Pandemie hat Unternehmen über Nacht in die VUCA-Welt hineinkatapultiert.
• Die aktuellen Entwicklungen liefern einen Vorgeschmack auf die Zukunft, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität an der Tagesordnung sind – dafür steht das Akronym VUCA.
• Die neue APRIORI-Studie zeigt Wege auf, um sich für aus der Perspektive des Workforce Managements für die VUCA-Welt zu rüsten.

Was bedeutet VUCA genau?

Das Akronym VUCA ist nicht neu. Schon seit Jahren beschreibt die Managementliteratur die folgenden Phänomene in der Arbeitswelt:

• Volatilität: Das Tempo, der Umfang und die Dynamik von Veränderungen nehmen aufgrund Megatrends wie der Globalisierung und Digitalisierung zu.
• Unsicherheit: Es wird zunehmend schwerer, zuverlässige Prognosen zu treffen.
• Complexity: Immer mehr Prozesse hängen voneinander ab – die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen beispielsweise bei einem Ausfall innerhalb der Liefer- oder Wertschöpfungskette sind eklatant.
• Ambiguität: Entwicklungen können immer öfter doppel- oder mehrdeutig interpretiert werden.

Corona befeuert die VUCA Theorie 

„Die Corona-Pandemie hat uns allen gezeigt, dass das VUCA-Modell alles andere als graue Theorie ist. Im Gegenteil wurden Unternehmen infolge der Corona-Pandemie von einem auf den anderen Tag in die VUCA-Welt hineinkatapultiert“, sagt APRIORI-Vorstand Sebastian Berblinger. „Wir leben aktuell in einer Zeit der ständigen Veränderungen. Keiner kann zum Beispiel zuverlässig vorhersagen, wie sich die wirtschaftliche Situation des eigenen Unternehmens in ein, zwei Wochen oder gar in einem Monat darstellt. In allen Bereichen mangelt an zuverlässigen Erfahrungswerten, aus denen der Umgang mit der aktuellen Situation abgeleitet werden könnte. Die Unsicherheit auf der Entscheiderebene ist daher verständlicherweise immens. Das ist VUCA in Reinkultur.“

Insbesondere im Bereich des Workforce Managements sind aktuell viele Fragen offen. Keiner weiß, was die kommenden Wochen bringen:

• Bleibt die wirtschaftliche Situation stabil und kann das bestehende Personal gehalten werden?
• Kommt es zu Abwärtsschwankungen und muss ein Teil der Belegschaft freigesetzt werden?
• Oder kommt in ein, zwei Monaten der wirtschaftliche Aufschwung und sollte deshalb schon jetzt perspektivisch nach Personal gesucht werden?

Die Anzahl der Unbekannten ist bei dieser betriebswirtschaftlichen Rechnung derart groß, dass Organisationen mit ihrem klassischen Workforce Management Strukturen an Grenzen stoßen.

Der Weg zu einem agilen Workforce-Management 

Eine ausweglose Situation? Mitnichten! Die  APRIORI-Studie „Adaptive Workforces: Flexible und rechtssichere Vertragsbeziehungen für agile Personalstrukturen“ zeigt Lösungen auf, um im VUCA-Zeitalter möglichst agil auf unvorhersehbare Schwankungen zu reagieren. Wir fassen die wichtigsten 4 Punkte für Sie zusammen.

#1 UNTERSCHEIDUNG IN STAMM- UND RANDBELEGSCHAFT

Unternehmen managen künftig zwei Belegschaften: Die Stamm- und die Randbelegschaft. Die Stammbelegschaft besteht aus Personal, das klassisch bei einem Unternehmen angestellt ist – mit allen Vorteilen, die eine Festanstellung mit sich bringt – Eingliederung in das Hierarchiegefüge, Möglichkeit von Weiterbildungen, Aussicht auf Karrierechancen bis hin zur Auszahlung leistungsabhängiger Boni.

Die Randbelegschaft besteht hingegen aus hochqualifizierten, schnell und flexibel verfügbaren Arbeitskräften mit einer zugespitzten Expertise, die schnell und ohne langwieriges Onboarding einsetzbar sind: Freelancer und Zeitarbeitnehmer zum Beispiel. 

#2 ABLEITUNG DES RICHTIGEN VERHÄLTNISSES VON  STAMM- UND RANDBELEGSCHAFT

Die zentrale Frage, die nun innerhalb eines strategisch ausgerichteten Human Resources Managements (SHRM) zu lösen ist: In welchem Verhältnis sollen diese beiden Belegschaften miteinander kombiniert werden? „Hierauf die richtigen Antworten zu finden, kann in einer VUCA Welt zu der erfolgskritischen Frage nicht nur des Human Resources Managements, sondern des gesamten Unternehmens werden“, ist sich Professor Michael Knörzer, Leiter des HR:LAB von APRIORI, sicher. „Dabei ist zu klären: Wie viel freier Markt soll bzw. darf innerhalb der eigenen Arbeitnehmerschaft sein? Sprich: Wie stark öffnet sich das Unternehmen einer Ausweitung seiner flexibel verfügbaren Randbelegschaft.“

Hierzu sollte zunächst eruiert werden, welche Mitarbeiter zwingend und unverzichtbar zur Kernbelegschaft gehören müssen. Dafür gibt es zwei Maßstäbe:

1. Einzigartigkeit der Humanressourcen: Mitarbeiter, die aufgrund ihres unternehmensspezifischen Wissens, ihrer Erfahrungen und Qualifikationen so einzigartig sind, dass sie zwingend gebunden werden müssen.
2. Strategischer Wert eines Mitarbeiters: Das ist der Beitrag eines Mitarbeiters zur strategischen Wettbewerbsposition des Unternehmens. Je ausgeprägter dieser ist, desto größer der Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz und desto höher der ökonomische Wert dieser Mitarbeiter, die deswegen zwingend an Bord bleiben sollten.

Ein flexibel große Randbelegschaft kann als Ad On zu diesen beiden essentiellen Mitarbeitergruppen hinzurekrutiert werden.

#3 VOR- UND NACHTEILE UNTERSCHIEDLICH GROSSER STAMM- UND RANDBELEGSCHAFTE

Per se zeichnen sich Unternehmen mit einer größeren Randbelegschaft durch eine deutlich höhere Flexibilität aus. In Zeiten von Auftragsspitzen kann die Randbelegschaft schnell aufgestockt und in Zeiten plötzlicher Auftragsflauten ohne größere Verpflichtungen wie der Zahlung von Abfindungen oder der Einhaltung langer Kündigungsfristen abgebaut oder „on hold“ gesetzt werden.

So können Organisationen in agilen Umfeldern sehr flexibel in ihrer Personalplanung mit plötzlichen Unwägbarkeiten umgehen. In stabilen Umfeldern, in denen eher mit einem gleichbleibenden Personalbedarf kalkuliert wird, lohnt sich hingegen ein relativ großer Anteil an Stammmitarbeitern.

#4 ABWÄGEN VON VOR- UND NACHTEILEN

Je nach Unternehmensausrichtung müssen die jeweiligen Vor- und Nachteile genau abgewogen werden. Hier nochmal im Überblick:

Quelle: APRIORI-Studie „Adaptive Workforces: Flexible und rechtssichere Vertragsbeziehungen für agile Personalstrukturen“ 

Fazit

Unternehmen, die in ihrem Workforce Management agiler werden möchten, haben über eine Neuorganisation des Verhältnisses von Stamm- und Randbelegschaften das geeignete Mittel an der Hand. Binden Unternehmen im extremsten Fall nur die Mitarbeiter, die essenziell für das Geschäftsmodell sind, über einen Arbeitsvertrag an sich, können sie sich deutlich flexibler aufstellen. Selbst mit einem maximal hohen Anteil an Mitarbeitern, die der Randbelegschaft zuzurechnen sind, müssen keine Qualitätseinbußen befürchtet werden.

„Hierfür stehen zunehmend in dem Bereich der Arbeitnehmerüberlassung und im Freelancer-Bereich seit Jahren extrem hochqualifizierte Kräfte zur Verfügung, die Fach-, Management- und Projektaufgaben kurzfristig übernehmen können“, sagt APRIORI-Vorstand Sebastian Berblinger. „Und dass Unternehmen für sich diese strategisch sehr wichtige Frage nach dem optimalen Verhältnis von Stamm- und Randbelegschaft beantworten müssen, steht außer Frage: Denn VUCA lässt sich im Gegensatz zu Corona nicht mit einem Impfstoff bekämpfen. Dieses Phänomen ist gekommen, um zu bleiben.“